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Collaborazione d’impresa, il valore aggiunto ai tempi della crisi

Non tutti i sistemi di impresa sono uguali, alcuni vengono considerati ‘standard’, altri no. Tra questi c’è la cogestione, un modello che prevede la partecipazione attiva dei lavoratori nei processi decisionali della propria azienda. La cogestione, in Italia, è tornata a far parlare di sé nella categoria ‘storia recente’ quando a settembre la Camusso ha parlato della conquista di Telecom da parte degli spagnoli di Telefonica. Non era la prima volta.

 

Nel 2009 Tremonti si era impegnato a siglare un impegno a promuovere modelli di cogestione, anche se lui preferiva parlare più di ‘compartecipazione’, in ogni caso alla fine la proposta era finita nel cassetto e lì era rimasta. Nel 2011, anche Veltroni aveva proposto di introdurre nelle imprese italiane meccanismi di cogestione. Si rifletteva sull’accordo di Mirafiori, si pensava ad alternative plausibili, poi tutto, per l’ennesima volta, si era fermato.

 

La verità è che in Italia un sistema di cogestione c’è ed esiste dal 2003. Lo ha introdotto il legislatore, in via opzionale, appoggiandosi (molto) a quello tedesco, che in Europa è quello più avanzato.

 

Come quello tedesco, anche il sistema italiano ha come obiettivo la separazione tra proprietà e potere delle S.p.A. e prevede un modello di controlli di nomine e bilanci molto simile a quello impostato a Berlino. I due sistemi però si differenziano su un punto fondamentale, l’applicazione, che in Germania c’è e qui no.

 

In pratica, come dice Andrea Resti della Bocconi, il modello di cogestione in Italia “non è mai stato utilizzato per realizzare forme di compartecipazione dei lavoratori alla sorveglianza dell’impresa.” Perché? Facile, perché da noi si pensa agli azionisti. Il sistema finanziario attuale, in Italia guarda alla massimizzazione del valore azionario. Ok, i meccanismi di protezione per gli azionisti di minoranza esistono, ma non c’è niente del genere per i dipendenti.

 

Ma ripartiamo dall’inizio, cos’è la cogestione? Per chi non lo sapesse, sul piano economico, la cogestione attribuisce ai lavoratori alcuni diritti di governo dell’impresa direttamente negli organi sociali: meno soci e più potere a chi lavora veramente. Alla base della cogestione vi é l’idea che anche i lavoratori sopportino parte del rischio d’impresa, sia pure in modi diversi rispetto al rischio degli azionisti.

 

In pratica, al di là delle definizioni, la cogestione internalizza il pericolo che i soci o gli amministratori scarichino rischi e costi d’impresa sui lavoratori.

 

Ma perché una cosa del genere potrebbe servire a qualcosa? Negli schemi economici classici i dipendenti sono immobili; il compenso è quello, come da contratto, non si scappa. In un contesto economico stabile, questo ha senso: le aziende crescono e i dipendenti guadagnano, perfetto. Ora non è più così. Le aziende non vanno da nessuna parte, anzi, tante chiudono, tantissime sono in difficoltà, e i dipendenti con loro. La loro posizione però è quella dei comprimari, o meglio, degli ultimi, gli ultimi di una catena che le decisioni le prende e poi si vedrà. Aprire ai dipendenti le porte dell’azionariato spezza questa catena. I modelli di cogestione esistono perché con loro la forza lavoro non rimane più alla fine del percorso decisionale, ma al centro, e con il centro, in alcuni casi, arrivano i vantaggi.

 

In Germania, tra il 2011 e il 2012 la Volkswagen ha elargito un bonus di produzione di 7500 e 7200 euro ai propri dipendenti. In questo caso si è trattato di un bonus e non di una compartecipazione agli utili, certo, ma di vero c’è che ai dipendenti Volkswagen viene chiesto di approvare lo stipendio del proprio amministratore delegato. Ce la vedete in Italia una cosa del genere?

 

Poi certo, c’è caso e caso. Alle volte un sistema di cogestione riesce a dar vita a un meccanismo di incentivo, in altri si perseguono obiettivi di maggiore rappresentatività. Quel che è certo è che per un cambiamento non occorre (per forza) arrivare a soluzioni, diciamo ad alto rischio, come la partecipazione azionaria dei dipendenti. Esistono forme di applicazione alternative. Un esempio? Aprire gli organi di governo aziendali ai rappresentanti dei dipendenti, incentivare il ricorso a meccanismi di remunerazione più flessibili (come i bonus), cose così insomma.

 

Nono sono cose da poco, certo. Entrambe le forme, se applicate, richiedono una diversa ripartizione del rischio d’impresa e l’impegno delle aziende (e del legislatore) nella ricerca di un nuovo equilibrio tra azionisti, imprenditori e dipendenti. Non è facile, ma se c’è una cosa che è emersa dalla crisi, è che il presente non ha più bisogno di cose facili.

 

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