Come disegnare un Business Model

Si sente spesso parlare di business plan, business model e value proposition. E non è una moda. Sono concetti divenuti fondamentali nel percorso lavorativo di un numero crescente di persone che, in proprio e in team con altre, diventano protagonisti del loro futuro. Diventano cioè imprenditori, a volta anche all’interno di imprese e istituzioni nelle quali lavorano come dipendenti.

In particolare, prima ancora di formalizzare un progetto di impresa – tecnicamente un business plan – è il concetto di business model a tenere banco.

Ed è per questo che accademici, studiosi, professionisti e consulenti hanno elaborato diversi modelli di business model. Ed è per questo che dedichiamo questo nuovo spicchio proprio al concetto e alle logiche che guidano la definizione di un business model, dopo averne presentato alcuni principi-guida già nello spicchio precedente.

E’ possibile infatti progettare un business model anche con un metodo semplificato, limitandosi cioè a esplicitare 3 elementi:
1) chi sono i clienti, quali sono le loro attese di valore (benefici, disponibilità di spesa, ecc.) e in che modo ci si relaziona con loro
2) in cosa consiste l’innovazione imprenditoriale e quale value proposition ne consegue
3) quali sono le conseguenze economico- finanziarie dello scambio e della relazione fra la proposta di valore e le attese di valore dei clienti.

Si tratta di un modellino in cui i tre elementi devono trovare sintonia reciproca affinchè l’impresa produca risultati positivi e soprattutto sia sostenibile (cioè continui a produrli) nel tempo.

In genere il business model parte dalle risposte all’interrogativo “Chi sono i clienti target?”, e approfondisce i loro bisogni (talvolta i loro sogni) i benefici attesi, i costi (anche non immediatamente monetari) che sono disposti a sostenere per ottenere i benefici attesi, i prezzi che sono disposti a pagare . E ancora, ci si chiede come entrare in contatto con loro, che tipo di rapporti intrattenere (go to market) con i clienti, come si fa soddisfarli, anche per bisogni che possono essere latenti. Quindi, occorre identificare un bisogno principale rispetto al quale prodotto o il servizio che l’azienda intende realizzare rappresenta una delle possibili soluzioni. Rispetto al bisogno principale e ai clienti l’impresa può esplorare almeno altre due strade: a) capire quali sono i bisogni ulteriori che il cliente riesce a soddisfare rispetto al prodotto o servizio (es. fattori di status, estetici, etc.), b) come, a parità di prodotto o servizio, rendere unica l’esperienza di consumo o fruizione del prodotto/servizio (es. attraverso l’interazione, la personalizzazione, la possibilità di selezionare i modelli, etc.).

L’identificazione della clientela-obiettivo consente all’impresa di apprezzare in termini più compiuti anche il concetto di “valore”. Il valore che un’impresa crea non va inteso solo in termini meramente contabili, ma anche come differenza tra il prezzo massimo che il cliente sarebbe disposto a pagare e il prezzo stesso del prodotto. E’ questo il “valore in più per il cliente” (consumer surplus) che se anche non viene monetizzato dall’impresa nel breve tempo crea fedeltà e immagine di marca, due elementi che finiscono per dare solidità all’impresa nel tempo (sostenibilità).

Ad esempio, se per acquistare un particolare prodotto il cliente è disposto a pagare 100 mentre il prezzo è 80 e per l’impresa il costo complessivo di realizzazione e commercializzazione è 40, il cliente ne avrà un “surplus” di valore (o di soddisfazione/piacere) stimabile in 20 (100-80), mentre l’impresa –contabilmente- realizza un margine/valore di 40 (80-40=40). Il business model pertanto contempla sia il versante del “surplus” percepito dal cliente, in quella che si chiama “value proposition”, sia il modello di struttura economica-finanziaria che spiega come bilanciare ricavi e costi (per realizzare il margine, nell’esempio 40).

La “value proposition” quindi è il modo in cui l’impresa fa sì che i suoi prodotti o servizi siano percepiti come vantaggiosi per i suoi clienti. Ogni cliente, infatti, associa a ogni prodotto o servizio una serie di elementi che valuta (es. design, peso, reperibilità, assistenza, etc.) rispetto a quelli delle imprese concorrenti. A titolo di esempio, il cliente interessato all’acquisto di un’automobile ne valuta le diverse caratteristiche (velocità, comfort, consumi, design, etc.) e in base a queste attribuisce un valore al modello che sta valutando ma fa anche lo stesso “esercizio” rispetto ai modelli della stessa classe proposti dalle case automobilistiche concorrenti. E alla fine sceglie l’offerta che gli offre un maggiore “surplus”.

Sul fronte costi-ricavi, il business model deve garantire la sostenibilità economica e strategica dell’impresa, intesa come possibilità che l’impresa non solo crei valore (margine) oggi ma che continui a crearlo in futuro e rispetto ai concorrenti (vantaggio competitivo). In tal senso, è opportuno stimare quali siano i costi fissi e variabili rispetto ad un singolo prodotto/servizio, come pure è opportuno fissare dei criteri chiari per la definizione dei prezzi dei prodotti/servizi nel tempo.

La considerazione di questi tre macro-elementi descritti porta ad una prima configurazione del modello di business. Tuttavia, il Business Model non va intesto solo come uno schema concettuale propedeutico al Business Plan. Infatti, tende ad avere il ruolo di mappa mentale e schema di pensiero tramite cui gli start-upper, interpretano la realtà e i nuovi fenomeni in divenire. L’avvento e la sistematizzazione formale del concetto di business model, specie in un contesto in cui molta attività di impresa si basa sulla pura improvvisazione, genera indubbi vantaggi nella determinazione del vantaggio competitivo alla base del successo di una nuova impresa.

 

Quinto testo Luiss a cura del Prof. Luca Giustiniano, Università LUISS ‘Guido Carli’ (Roma).
Web: docenti.luiss.it/giustiniano/