Il business model come ponte fra una business idea e un business plan

Siete d’accordo che con buone idee (imprenditoriali e non) si può cambiare il mondo? Beh, perché no? Ma siete sicuri che da tutte le buone idee (imprenditoriali e non) sia possibile derivare buoni business? L’esperienza dimostra di no!

E allora che fare? Come individuare un buon business a partire da un’idea? È necessario sviluppare un Business Plan, a partire dall’idea, che aiuti a verificare la fattibilità della stessa, secondo i criteri decisionali di chi sta analizzando il business.

Il Business Plan è quindi lo strumento gestionale principe per accompagnare in modo dinamica l’idea imprenditoriale, che nel piano prende forma e si adatta, viene modellata e aiuta l’organizzazione e muoversi ma anche a comunicare il progetto verso i diversi interessati. Nel Business Plan debbono essere formalizzati gli obiettivi del business, i motivi alla base della loro raggiungibilità e come si intende raggiungerli.

Dal punto di vista descrittivo, i contenuti di un Business Plan devono essere organizzati per evidenziare le informazioni fondamentali connesse all’idea imprenditoriale: il problema da risolvere o il bisogno da soddisfare, la soluzione proposta, le scelte tecnologiche e la proprietà intellettuale, le dimensioni del mercato, le previsioni delle vendite e la strategia di marketing, l’analisi competitiva, il business model, il team e l’organizzazione dei processi, la struttura e la tempistica del fabbisogno finanziario e, per concludere, la pianificazione economico finanziaria utile alla valutazione di convenienza del business.

Il Business Model è la parte fondamentale di un buon Business Plan; anzi, probabilmente ne costituisce il motore. Infatti, il valore di qualsiasi innovazione, dalle piccole innovazioni commerciali a quelle di grandissima portata tecnologica, rimane latente fino a quando non viene commercializzato e il mercato ne giudica il valore. Quanti brevetti giacciono inoperosi nei cassetti degli scienziati che li hanno messi a punto? Di quante idee innovative si legge sui giornali o su internet? Quante di queste diventano business? Le chance di un’idea o di un brevetto di diventare business profittevoli possono essere misurate attraverso la costruzione dei relativi business model, che aiutano a definire le modalità di trasferimento del valore ai consumatori, che convincono i clienti a pagare per il valore acquisito.

Ma come si formalizza un business model? Il processo è complesso e non privo di criticità. Molti sono i modelli disponibili a chi vuole lanciare una nuova impresa; tra i più diffusi spicca, per completezza e maneggevolezza, quello denominato Canvas. Come funziona il Canvas? Il modello prevede la descrizione del business utilizzando nove blocchi informativi dinamici e tra loro fortemente interconnessi, in cui riassumere le informazioni fondamentali utili..

Le nove aree informative sono:

1) value proposition, cioè l’individuazione di quale valore intendiamo offrire al cliente, attraverso la soddisfazione di quali bisogni, producendo quale tipo di pacchetto di prodotti e servizi; si tratta in sostanza della proposizione di valore composta da tutto ciò che per i clienti ha valore e per cui essi sono disposti a pagare;

2) target customer segment, ovvero l’identificazione dei clienti obiettivo, per i quali intendiamo creare valore, suddivisi in segmenti in base a parametri prescelti ritenuti significativi (geografici, bisogni, interessi, canali di distribuzione, etc); in altri termini, è la descrizione di quale mercato di riferimento può essere interessato ad acquistare, pagandolo, il valore che l’idea è in grado di creare;

3) distribution channel, ossia la selezione, in termini di efficacia, efficienza e integrazione, dei mezzi attraverso cui il prodotto può raggiungere il cliente fisicamente o a livello informativo;

4) customer relationships, ovvero come il business si relaziona con i clienti dei vari segmenti obiettivo individuati e come è possibile gestire tali relazioni;

5) key partner, ovvero i partner con i quali è necessario stringere le relazioni fondamentali, descrivendo la posizione dell’impresa all’interno dell’intero network, con conseguente identificazione di partner e competitor;

6) key activities, ossia tutte le attività individuabili come centrali nel processo di creazione del valore proposto al cliente;

7) key resources, cioè le risorse fisiche, intellettuali, umane e finanziarie ritenute necessarie per il raggiungimento dell’obiettivo di creazione di valore;

8) cost structure, ovvero l’individuazione della struttura dei costi, utile a sostenere l’offerta di valore prevista.

9) revenue stream, cioè la definizione di quanto i clienti sono effettivamente disposti a pagare, come preferirebbero pagare, quale composizione del portafoglio ricavi abbiamo previsto in termini di prodotto, cliente e orizzonte temporale.

Il punto di forza principale del modello Canvas risiede nella sistematica visione in funzione delle notevoli interconnessioni presenti. Come tutti i modelli di valutazione, neanche il Canvas fa miracoli. La qualità dei risultati in termini di progettazione efficace di una nuova impresa non dipende dal modello, ma piuttosto dalle competenze del team imprenditoriale, dalle capacità soft, dalla qualità delle informazioni inserite e, non dimentichiamolo, dalla bontà intrinseca dell’idea di business che si intende lanciare.

 

Quarto testo Luiss a cura del Prof. Alfio Cariola, Università LUISS ‘Guido Carli’ (Roma).
Email: alfio.cariola@unical.it