L’analisi swot: da mito a realtà

Qualsiasi processo decisionale si fonda sull’individuazione degli obiettivi da raggiungere, cui segue la selezione delle migliori modalità per raggiungerli. Il modo per raggiungerli spinge ogni aspirante imprenditore a lavorare su tre dimensioni: analisi e dati, strategia e processi, azione e verifica.

La prima dimensione, quella analitica, richiede dati e informazioni che il decisore dovrebbe raccogliere ed elaborare per disegnare strategie e progettare attività idonee a raggiungere gli obiettivi imprenditoriali. Ed e’ proprio in questa fase che entrano in gioco alcuni strumenti, i cui risultati alimentano di contenuti il business plan e guidano nei fatti l’azione di una nuova impresa.

Uno degli strumenti più noti e diffusi è la cosiddetta analisi SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats). Più che un’analisi in senso stretto è uno strumento logico che mette ordine fra le diverse analisi (meglio se sostenute da dati) che aiutano a disegnare strategie e linee d’azione.

Le Strengths sono i punti di forza relativi, che i neo-imprenditori ritengono di poter vantare rispetto alle imprese già operanti e concorrenti. Forze, ma pure relative debolezze, in termini di identità (chi sono/siamo?), competenze (cosa so/sappiamo fare?) e relazioni (chi conosco/conosciamo?) comparate con i concorrenti.

L’analisi dei punti di forza e di debolezza presuppone che il decisore sia effettivamente in grado di analizzare le proprie risorse alla ricerca di vantaggi per competere sul mercato ovvero per cogliere ghiotte opportunità e ridurre il rischio delle minacce. Per analizzare a fondo le opportunità e le minacce, tuttavia, l’attenzione deve spostarsi all’esterno della nascente impresa. E quindi identità, competenze e relazioni sono da “sposare” con tendenze dell’ambiente e del mercato. Nuove leggi, evoluzioni demografiche, ambientali e culturali, cambiamenti di clima politico, nuove tecnologie e nuove geografie fisiche e politiche (si pensi solo alle tante etnie del mondo oggi diventate di fatto italiane e ai tanti paesi asiatici e africani che oggi pesano nell’economia mondiale). E’ l’incrocio logico di forze e debolezze relative con minacce e opportunità ambientali e competitive che consente di partorire in genere le più efficaci strategie e linee d’azione.

Ma come si può procedere a un’analisi SWOT? Anzitutto osservando le tendenze del mercato di riferimento, attraverso ricerche, visite a fiere e manifestazioni, analisi di siti web e pubblicazioni di settore, prestando pure la dovuta attenzione ai cosiddetti “segnali deboli”, cioè alle potenziali tendenze ancora non evidenti che possono però far pensare a uno sviluppo futuro della domanda di mercato o della concorrenza. Il contenuto “green & clean”, i consumi alimentari “light”, i media “2.0”, i consumi “etici”, sono tutti esempi di trend iniziati come segnali deboli e poi divenuti “cuore” di nuovi business o di tendenze che hanno modificato tanti business tradizionali. Esempi quindi di contenuti centrali di un’analisi SWOT. Le opportunità concrete più ghiotte, poi, nascono dall’individuazione di segmenti di mercato non coperti da alcun concorrente (vuoti d’offerta) e dallo studio delle motivazioni dei non utilizzatori di un certo prodotto ovvero delle aree di insoddisfazione degli utilizzatori dello stesso che hanno messo di utilizzarlo (c.d. drop out) ovvero lo usano o lo acquistano in misura molto contenuto (c.d. light user).

Naturalmente, non tutte le opportunità individuate sono dei business potenziali e, analogamente, non tutte le minacce potenziali hanno un impatto significativo sul raggiungimento degli obiettivi. Si rende necessaria quindi una fase di attenta valutazione che necessita di dati e informazioni spesso di difficile o oneroso reperimento, quali, per esempio, la stima delle dimensioni del mercato a cui l’opportunità si riferisce, l’analisi dei competitor e dei loro modelli di business, l’azionabilità dei processi logistici necessari e realizzare un’impresa che colga un’opportunità, la situazione e l’affidabilità dei fornitori, la situazione normativa e regolamentare del settore, la presenza (o meno) di finanziamenti, il tipo di canali di vendita, i principali vincoli per entrarci, la situazione tecnologica, le infrastrutture esistenti e la stima delle condizioni economiche del mercato target.

Definite e valutate le minacce e le opportunità, il decisore (imprenditore o team imprenditoriale) deve concentrarsi sull’analisi di identità, competenze e relazioni “proprietarie” e distintive dell’impresa e sulla loro idoneità a cogliere le opportunità emerse o schivare le minacce evidenziate dal mercato.

L’analisi dovrebbe concentrarsi su fattori quali:

– la qualità dell’offerta complessiva proposta al mercato (prodotto, rete di vendita, comunicazione, personale di vendita),
– la qualità potenziale delle performance dell’impresa (quota di mercato obiettivo, livello di notorietà della marca da raggiungere, conoscenza della base di clientela potenziale),
– la qualità delle risorse disponibili (competenze disponibili nel team imprenditoriale o acquisibili, qualità delle relazioni attive o attivabili).

Combinando l’analisi di opportunità e minacce con quella delle risorse in dotazione all’impresa comparate con i concorrenti, è possibile completare l’analisi SWOT per definire le migliori strategie per:

a) fare leva sui punti di forza relativi dell’impresa e cogliere le opportunità di mercato individuate;
b)neutralizzare le minacce emergenti dal contesto grazie ai punti di forza relativi dell’impresa;
c)potenziare le aree interne di relativa debolezza che ostacolano lo sfruttamento delle opportunità emerse dall’analisi;
d)minimizzare il coinvolgimento dell’impresa in presenza di minacce di contesto e di inadeguata dotazione di risorse.

 

Settimo testo Luiss a cura di:

Michele Costabile, Ordinario di Marketing e di Management (Economia e Gestione delle Imprese) Università LUISS ‘Guido Carli’ (Roma).
Web: docenti.luiss.it/costabile/

Prof. Alfio Cariola, Università LUISS ‘Guido Carli’ (Roma).
Email: alfio.cariola@unical.it